Los directivos de las grandes entidades que encargan proyectos de construcción manifiestan que solo el 31% de ellos se completaron en los últimos tres años dentro de un margen de desviación del 10% respecto al presupuesto inicial, y únicamente el 25% dentro de una banda del 10% de los plazos originales, según la encuesta global de KPMG “Global Construction Survey 2015 Climbing the curve”. Además, más de la mitad de los responsables de proyectos de construcción se han encontrado con uno o varios proyectos con resultados insatisfactorios en 2014, a pesar de la confianza que les merece la planificación y los controles. Climbing the curve es un estudio de KPMG elaborado a fines de 2014 mediante entrevistas presenciales realizadas a 109 altos directivos de compañías públicas y privadas que encargan proyectos de construcción. “La complejidad crece de forma exponencial cuanto mayor es la envergadura de los proyectos de ingeniería y construcción”, señala KPMG. “Las mejoras aplicadas por los responsables en la planificación y en la gestión de riesgos han sido significativas, aunque queda trabajo por hacer para reducir el número de fallos en proyectos y lograr que sean más los que se ajusten a los plazos y al presupuesto”, continúa.
Planificación y priorización
Aunque las cifras de proyectos con resultados insatisfactorios suponen un problema, el estudio de KPMG demuestra que los responsables de grandes proyectos de inversión están implantando procesos de planificación y aprobación más maduros. El 84% declara que su empresa utiliza un análisis exhaustivo financiero y de riesgos en la evaluación de los proyectos, si bien el 74%, adicionalmente, realiza un análisis previo de la estrategia del contrato y la determinación de los plazos de ejecución previa a la aprobación.
Los encuestados expresaron confianza en su enfoque respecto al riesgo, los controles y el buen gobierno. El 64% afirma que sus controles de gestión están “optimizados” o “supervisados”, y casi tres cuartas partes se sienten satisfechos con la precisión y la puntualidad de los informes de proyecto. Más de la mitad indica que están “satisfechos” o “mayoritariamente satisfechos” con el rendimiento de la inversión en formación y herramientas de gestión de proyectos. En el estudio se refleja que el 44% reconoce que tiene dificultades para atraer a personal cualificado y el 45% menciona la falta de responsables de planificación y gerentes de proyecto. El 69% afirma que sus empresas contratan recursos externos que equivalen a más del 5% de la plantilla total por proyecto/ programa.
Mayor colaboración con el contratista
El 82% de los participantes espera una mayor colaboración con los contratistas en los próximos cinco años. Sin embargo, aún parece observarse un “déficit de confianza” ya que solo un tercio aproximadamente (32%) declara tener un “alto nivel de confianza” en sus contratistas. “Los responsables de proyectos deben seguir invirtiendo en relaciones con contratistas para consolidar la confianza mutua y debatir los problemas o las deficiencias. Mejorar la colaboración, además de invertir de manera continua en herramientas y procesos de gestión de proyectos debería allanar el camino para que el proyecto logre un mayor éxito”, señala KPMG.
Cómo lograr la madurez en proyectos de construcción
El sector de la construcción ha conseguido grandes avances en cuanto planificación, gestión del riesgo y ejecución. No obstante, aún persisten ciertas áreas de mejora en el camino hacia alcanzar la madurez en la gestión de proyectos. Estos son algunos de los aspectos que se deben considerar:
Un enfoque diferente en la gestión del talento: Un proceso de selección y una estrategia de desarrollo y retención efectivos deberían complementarse con la utilización de técnicas de data analytics que ayuden a detectar las necesidades futuras de los profesionales del sector. Además, aumentando el número de potenciales candidatos a un puesto las empresas pueden atraer a profesionales con formas diferentes de pensar que se sumen al equipo de ingenieros. Las compañías deben intentar aprovechar los conocimientos de aquellos empleados de más edad o en proceso de jubilación. La experiencia es un grado.
Sistemas de información integrados de gestión de proyectos: Del tamaño y la complejidad de muchos de los proyectos actuales surge la necesidad de una constante coordinación e intercambio de información en tiempo real. Un sistema de información de gestión de proyectos totalmente integrado permite a los grupos de interés estar informados de la marcha de los proyectos y de su coste y fomenta una toma de decisiones más rápida para mantener los trabajos en marcha.
El realismo se desayuna al optimismo: Las compañías que encargan proyectos de construcción deben reclamar objetivos reales a los contratistas. La planificación de los tiempos ha de ser lo suficientemente holgada y contar con objetivos alcanzables. Si es necesario, las compañías deberían buscar el apoyo de un experto externo en planificación para asegurarse de que entienden los procesos de trabajo y el posible impacto económico de los retrasos.
Sofisticación ante las contingencias:
Las contingencias deben conllevar una gestión prudente de los costos y no convertirse en una excusa para excederse en los gastos. La utilización de un fondo de reserva supone reconocer potenciales riesgos incontrolables, mientras que permite a los project managers reaccionar rápidamente y de forma flexible a las situaciones que puedan surgir mientras mantienen un férreo control de los gastos.
Construyendo un equipo amplio:
Las compañías que encargan proyectos deben invertir en sus relaciones con los contratistas para aumentar la confianza mutua y comentar posibles problemas que puedan surgir. En vez de trasladar todo o parte del riesgo al contratista es preferible crear un equipo integrado para el proyecto con metas y recompensas conjuntas. Las posibles carencias de los contratistas en ciertas habilidades pueden ser cubiertas con personal externo.
